Расскажу кейс. Это не обобщение, не теория — реальная компания, с которой я разбирал мотивацию отдела продаж. Имена и отрасль изменил, всё остальное — как было.
B2B-компания, средний чек 2 млн, команда из восьми человек: РОП, пять менеджеров, два пресейла. Выручка стабильная, квартал за кварталом на плане. В какой-то момент собственник решил «сделать всё по-справедливому» и перевёл команду на котловую мотивацию. Через шесть месяцев отдел пришлось собирать заново.
Как выглядела «справедливая» мотивация
Логика собственника была такая. Продавать в B2B — это командная работа. Пресейл готовит демо. Менеджер закрывает. РОП ведёт стратегических клиентов. Получается, что вклад у всех, а получает бонус только менеджер, который оформил сделку. Несправедливо.
Поэтому он сделал общий бонусный фонд. Все сделки компании складываются в одну кучу, от неё считается процент — это бонусный пул. Пул делится между всеми членами отдела пропорционально окладу. Чем выше твой грейд, тем больше кусок пирога. Менеджеры довольны — теперь им «капает» и с чужих сделок. Пресейл доволен — наконец-то его работа монетизируется. РОП доволен — ему достаётся самый большой кусок.
Первые два месяца отдел работал как обычно. Дальше начались странности.
Что пошло не так
Сильный менеджер перестал напрягаться. Раньше он один делал 40% плана отдела. Его личный доход напрямую зависел от его сделок. Теперь — его 40% размазывались на всех. Он стал получать примерно столько же, сколько менеджер, который делает 10%. Формально — «командная работа». По факту — он субсидирует коллег своими сделками. Через три месяца он начал искать работу. Через пять — ушёл.
Слабые менеджеры начали расслабляться. Они и раньше были слабыми, но под давлением бонуса за личный результат как-то шевелились. Теперь стимул пропал. Они же «в команде», а команда и так делает план. Снизили активность, стали хуже вести CRM. Никто не тянул их за уши — РОП тоже был в общем котле и думал не про производительность, а про то, как бы не упал общий результат.
РОП превратился в диспетчера. Раньше у РОПа была своя переменка, завязанная на выполнение плана. Он лично разгребал сложные сделки, работал с крупными клиентами. Теперь ему капало с общего пула пропорционально окладу — не важно, что он делал. Он перестал ходить на встречи с клиентами. Занялся отчётами и администрированием. Отдел остался без лидера.
Пресейлы уволились. Казалось бы — им стало лучше, они теперь в бонусной схеме. Но по факту их кусок пула был маленьким (у них оклад ниже менеджеров). А работы стало больше — менеджеры стали спихивать на них всё подряд, потому что «всё равно общий результат». За четыре месяца оба ушли.
Через полгода отдел выглядел так: вместо восьми человек — четверо. Из оригинальных — РОП и один слабый менеджер. Сильный уволился, второй сильный — тоже, оба пресейла — да. План квартальный не сделан впервые за два года.
В чём была ошибка собственника
Ошибка — в логике «справедливости». Справедливость в мотивации — это не равенство. Это соответствие вклада и вознаграждения.
Когда у каждого участника процесса свой измеримый вклад, платить надо за этот конкретный вклад, а не за общий результат. Менеджер закрывает сделки — платим за закрытые сделки. Пресейл готовит демо — платим за количество и качество демо (например, от конверсии «демо → сделка»). РОП управляет отделом — платим за выполнение командных KPI.
Котловая мотивация в продажах работает только в одном случае — когда невозможно разделить вклад. Например, крохотный стартап из двух фаундеров. Они всё делают вместе, в конце квартала делят бонусы пополам. Это нормально.
В остальных случаях общий котёл — это способ снять с себя ответственность за сложную задачу. Разработать индивидуальную мотивацию долго, неприятно, нужно спорить с каждым. Общий котёл — легко. Проблема в том, что он убивает мотивацию сильных и прикрывает слабых.
Как должна была выглядеть мотивация РОПа
В этой компании правильная мотивация РОПа собиралась бы так:
Фикс 130К. РОПу нужна стабильность, потому что он не лично продаёт, а управляет. Иначе начинает сам хватать сделки, чтобы докрутить свою переменку — и отдел остаётся без руководителя.
KPI команды (30% переменки, около 60К максимум). Три метрики:
- Выполнение плана отдела — 50% веса
- Средняя конверсия «встреча → сделка» по отделу — 25%
- Заполненность CRM и дисциплина процесса — 25%
Бонус от командного результата (70% переменки, 140К при плане). Прогрессивная шкала:
- До 80% плана отдела — 0,5% от выручки
- 80–100% — 1%
- 100–120% — 1,5%
- Выше 120% — 2%
При выполнении плана — 130 + 60 + 140 = 330К. При перевыполнении на 20% — около 400К. При недоборе до 80% плана — 130 + 30 + 60 = 220К. Разброс честный и управляемый.
Отдельно — бонус за удержание сильных менеджеров. Если в отделе за год никто из ключевых не ушёл по собственному — разовая премия 200К. Это не формальность: хороший РОП — это в первую очередь человек, который удерживает и растит команду. Если его люди уходят — это его KPI, а не HR-а.
Что сделал собственник после разбора
Первое — признал, что полгода шёл не туда. Это самое сложное, потому что в голове всегда сидит «ну ещё чуть-чуть, пусть команда привыкнет». Привыкнуть к плохой мотивации нельзя. Её нужно менять.
Второе — вернулся к индивидуальным схемам. Менеджеры — процент от своих сделок. Пресейлы — бонус от конверсии демо в сделку. РОП — от общего результата отдела. Каждый отвечает за свой участок.
Третье — пригласил сильного менеджера обратно. Тот, кто ушёл первым. Объяснил логику, предложил новую схему. Менеджер вернулся. Это редкость, обычно не возвращаются.
Четвёртое — набрал двух новых пресейлов и одного менеджера. За квартал вернул команду к восьми людям.
На то, чтобы выйти обратно на плановые показатели, ушло ещё три квартала. Потерянная выручка — примерно 40–50 млн. Такова цена «справедливой» мотивации.
Вывод
Если соберётесь переделывать мотивацию отдела продаж, запомните три вещи.
Первое: индивидуальная переменка — основа. Котёл работает только в исключениях, а не в системе.
Второе: у РОПа должна быть переменка от результата отдела, но не «вместе со всеми в пуле», а как отдельная линия. Его работа — управлять, а не копить бонусы вместе с менеджерами.
Третье: нельзя ничего менять разом. Переход на новую мотивацию — это минимум два месяца подготовки, объяснений и переходных схем. Иначе половина команды уйдёт в первую же неделю.
Если разбираетесь со своей мотивацией и хотите проверить логику — пишите мне или приходите на курс по продажам. Там мы разбираем мотивацию в деталях, с конкретными цифрами по вашей компании.
В кейсе сильный менеджер искал работу 3 месяца и ушёл — это классический симптом, который вылавливается через регулярные 1:1 встречи задолго до увольнения. А оценка нового РОПа на старте — это план испытательного срока 30/60/90.