«Я думал, у нас три месяца есть, чтобы посмотреть, как он работает. А по факту — три месяца прошло, ни одной встречи на тему “как идёт”, сидит и сидит. И теперь либо оставлять кого попало, либо увольнять — и почти всегда со скандалом». Узнаваемая история из практики компании на 25 человек.
Испытательный срок — это не «пусть человек поработает, а мы посмотрим». Это активный процесс, в котором у руководителя есть структура, что и когда проверять. Ниже — рабочая модель: юридическая база, три задачи, план 30/60/90 дней и что делать, если не справляется.
Юридическая база
По ст. 70 ТК РФ испытательный срок:
- Устанавливается в трудовом договоре (если в договоре не указан — испытательного нет)
- Максимум 3 месяца для рядовых сотрудников
- До 6 месяцев для руководителей организации, главных бухгалтеров, их заместителей
- До 2 недель — при срочном договоре от 2 до 6 месяцев
- Не устанавливается для беременных, женщин с детьми до 1.5 лет, несовершеннолетних, выпускников вузов в течение года после окончания (ст. 70 ТК РФ)
Прерывание испытательного срока работодателем — по ст. 71 ТК РФ. Уведомление за 3 дня в письменной форме с указанием причины. Без объяснения причины — нельзя, иначе суд встанет на сторону работника.
Главное: документально зафиксированные результаты испытательного срока — это ваша защита. План на испытательный, промежуточные ревью с подписями, финальная оценка — всё в письменном виде.
Три задачи испытательного срока
Не одна, а три. Часто фокусируются только на компетенциях — и упускают остальные две, что приводит к 70% «не приживаются».
Задача 1. Культурное совпадение
Совпадает ли человек с культурой компании. Не в смысле «нравится ли он коллегам», а в смысле — может ли он работать в вашей среде. Принимает ли темп. Реагирует ли на обратную связь. Согласует ли свои действия с командой. Принимает ли способ принятия решений.
Самые частые провалы на испытательном — именно по культуре, не по компетенциям. Человек умеет, но не умеет работать у вас. Подробнее — в статье про cultural fit и cultural add.
Задача 2. Компетенции в действии
Делает ли человек то, что обещал на собеседовании. На интервью все умеют рассказывать. На испытательном проверяется реальное исполнение: качество, скорость, самостоятельность.
Здесь же проверяется уровень. Часто на интервью кажется senior, на испытательном видно — middle. И наоборот. Без явных задач уровень не проявится.
Задача 3. Самостоятельность к концу периода
К концу 3 месяцев человек должен работать самостоятельно по своей зоне. Не «всё знает», а «решает свои задачи без постоянного присмотра, приносит вопросы по существу, не нуждается в ежедневном контроле».
Это критично: если через 3 месяца человек ещё нуждается в детальном микроменеджменте — либо роль не та, либо человек не на свой грейд, либо вы не дали ему возможности вырасти за это время.
План 30/60/90 дней
Минимально достаточная структура — три промежуточные точки: на 30, 60 и 90 день. Между ними — еженедельные 1:1 встречи, на которых всё это разбирается.
Первые 30 дней — погружение
Цели:
- Изучить продукт, рынок, процессы компании
- Познакомиться с командой и стейкхолдерами
- Освоить инструменты (CRM, документация, рабочие чаты)
- Сделать 2–3 простые «пробные» задачи под наблюдением
Что делает руководитель:
- В первый день — вводная: что мы делаем, зачем, какая роль человека, что от него ждут
- Каждую неделю — 1:1 на 30 минут
- В конце 30 дней — короткое ревью (60 минут): что освоил, что осталось, какие первые впечатления
Чек на 30-й день:
- Понимает ли человек, что от него ждут?
- Видны ли первые признаки культурного совпадения?
- Освоены ли базовые инструменты?
Если на 30-й день человек ещё не понимает свою роль — серьёзный сигнал. Возможно, плохой онбординг (см. про онбординг отдельно) или плохой найм (см. про найм без HR). Разбираться сразу, не откладывать.
Первые 60 дней — самостоятельные задачи
Цели:
- Взять на себя 1–2 полные зоны ответственности
- Самостоятельно довести до результата 2–3 значимые задачи
- Войти в процессы команды, начать продуктивное взаимодействие со стейкхолдерами
Что делает руководитель:
- 1:1 продолжаются еженедельно
- На 60-й день — серьёзное ревью (90 минут): подробный разбор того, что сделал, как сделал, какие результаты
- Если на 60-й день видно, что человек не справляется — это последний шанс предупредить и дать корректирующий план
Чек на 60-й день:
- Видны ли результаты по зонам ответственности?
- Решает ли задачи самостоятельно или требует постоянной поддержки?
- Получает ли позитивный фидбэк от стейкхолдеров?
- Совпадает ли темп работы с ожиданиями?
Это критическая точка. Если на 60-й день есть серьёзные сомнения — у вас остаётся 30 дней либо на корректирующую работу, либо на принятие решения о расставании.
Первые 90 дней — полная самостоятельность
Цели:
- Полностью отвечает за свою зону, работает без микроконтроля
- Достиг конкретных метрик результата (которые вы зафиксировали в начале)
- Адаптировался в команде, стал её частью
Что делает руководитель:
- На 90-й день — финальное ревью (90 минут): подведение итогов испытательного, фиксация результатов, разговор о следующих шагах (планирование развития, новые цели, ИПР)
- Письменное оформление прохождения испытательного
Чек на 90-й день:
- Достигнуты ли цели, которые вы ставили на испытательный?
- Подтвердилось ли культурное совпадение?
- Готовы ли вы доверить ему расширенную зону ответственности?
- Готов ли он сам к «обычной работе» без специального внимания?
Если все 4 «да» — испытательный пройден, переходите к построению индивидуального плана развития.
Что делать, если не справляется
Главное правило: проблемы не «появляются на 90-й день». Они видны раньше. Ваша задача — заметить и реагировать.
Если на 30-й день есть тревожные сигналы (не справляется с базовыми задачами, не вписывается в команду, не понимает ожиданий):
- Разговариваете прямо: «Вижу следующее: …. Это критично, давай скорректируем подход»
- Даёте конкретный план на 30 дней с измеримыми ожиданиями
- Усиливаете поддержку: дополнительные 1:1, наставник, встречи со смежниками
Если на 60-й день улучшения нет — садитесь и принимаете решение:
- Либо у вас есть аргументированная вера, что улучшится в следующие 30 дней — даёте конкретный план и финальный шанс
- Либо нет такой веры — готовите расставание
Ловушка, в которую попадает большинство руководителей: «дам ещё месяц, может, пойдёт». В 80% случаев не пойдёт. И вы потратите ещё месяц зарплаты + получите хвост из задач, которые человек не доделал.
Как уволить корректно
Если решили расставаться по итогам испытательного, действуйте по ТК РФ:
1. Документация. У вас должны быть письменные доказательства того, что человек не справлялся: план на испытательный, акты выполнения работ, объяснительные, обратная связь от стейкхолдеров, результаты ревью на 30/60 день.
2. Уведомление за 3 дня. Минимум за 3 календарных дня до окончания испытательного срока — письменное уведомление о расторжении трудового договора с указанием причин (ст. 71 ТК РФ).
3. Разговор лицом к лицу. Не по почте и не на ходу. Полноценная встреча, на которой:
- Объясняете решение и причины
- Благодарите за работу
- Обсуждаете условия выхода (последний рабочий день, передача дел, расчёт)
- Договариваетесь, как объявить команде
4. Сохранение отношений. Расставание — не повод обижать человека. Не его «не получилось здесь» — это не «он плохой». Он просто не подошёл вашему контексту. Корректный выход создаёт хорошую репутацию вашей компании на рынке. (Про культуру корректных увольнений — отдельная статья «Кодекс увольняемого».)
5. Разбор полётов с собой. После каждого расставания на испытательном — короткая ретроспектива: какие сигналы пропустили на найме? что бы изменили в процессе? Это окупается на следующих наймах.
Что точно не делать
- Не «продлевать испытательный». Закон позволяет это в очень узких случаях (если человек реально болел или уходил в отпуск). В остальных — нет, испытательный — 3 месяца, дальше человек становится постоянным.
- Не игнорировать тревожные сигналы. Если на 30-й день есть «странности» — обсуждать сразу, не откладывать «может, само пройдёт».
- Не молча наблюдать. Сотрудник должен знать, как у него идут дела. Если за 3 месяца у вас 0 разговоров о его работе и потом «вы не подошли» — это плохой испытательный, и юридически уязвимый.
- Не нарушать сроки. Уведомление позже чем за 3 дня — расторжение по испытательному не работает, увольнять придётся уже как постоянного сотрудника.
Чеклист руководителя на испытательный
- В трудовом договоре зафиксирован испытательный срок и его длительность
- Письменный план на испытательный с конкретными целями (есть у вас и у сотрудника)
- Назначен наставник или явно прописано, кто помогает при адаптации
- В календаре — еженедельные 1:1, ревью на 30 и 60 день, итоговое ревью на 90 день
- Договорились, как фиксируем результаты (заметки после ревью, общий документ)
- Заранее знаем, какие конкретные результаты ждём на 30/60/90 день
- План коммуникации со стейкхолдерами по сбору обратной связи о работе сотрудника
Если хотя бы 5 из 7 пунктов — да, испытательный пройдёт прозрачно для обеих сторон. Меньше — готовьтесь к проблемам.
Хотите системно построить процессы найма, адаптации и оценки в компании — приходите на курс «Развитие HR как системы». 10 недель практики на ваших кейсах. Параллельно — про регулярные 1:1 с командой, найм без HR-департамента и построение системы грейдов.