Байки ментора. Приходит ко мне основатель. Команда у него около ста человек, выручка просела, рентабельность у плинтуса. Он садится напротив, напряженный такой, открывает ноутбук и говорит: «Я принял решение. Режу штат. Сразу процентов на двадцать, потом посмотрим». Смотрю на него и не отговариваю. Молчу и думаю, что сейчас передо мной разворачивается драма, которую я уже видел не один раз. Сценарий будет один. С теми же словами, теми же двадцатью процентами, теми же круглыми глазами под названием “надо что-то делать”. Могу предположить, чем все закончится через три месяца или шесть, не важно. Знаю все это не потому что умный. Хотя умный. Я знаю это потому что видел это сто сорок раз. Каждый раз передо мной не плохой управленец и не глупый человек. Передо мной человек испуганный, который ищет что-то быстрое и понятное. Вырвать зуб и забыть.
А, да, заканчивается всегда одинаково. Уволенные ушли, статья “ФОТ” в отчете похудела, фаундер утирает пот со лба. Кажется, что справился. Но через два месяца оставшиеся начинают приходить домой в одиннадцать вечера, потому что задачи-то никуда не делись. Их просто расписали на меньшее количество людей. Оставшиеся, кстати, не самые слабые. Слабых уволили, остались сильные. А сильные первыми и видят, что процессы трещат, и начинают выкладывать резюме. Через четыре месяца уходит трое лучших. Через шесть - еще пятеро. И тут происходит скверное: команда теряет веру в управленческие решения. Все разговоры в курилках уже про “когда вы уходите”, и это не предательство, но прагматичный расчет. Люди работают на сегодня, не на следующий год. А тут фаундер говорит: “Продолжаем сокращения”. Запускается вторая волна. Каскад пошел.
Почему так неказисто получается? Решение “уволить двадцать процентов” - самое легкое из возможных, чистая математика. Цифры по ФОТ снижаются планово, есть о чем отчитаться, скажем, инвестору, и на общем собрании можно сказать “мы оптимизировались”. А вот, скажем, резать процессы - совсем другое. Убирать пустые совещания, на которых люди просто слушают, уткнувшись в телефоны. Согласования с пятью подписантами там, где одного хватало. Все это никто не видит снаружи. Не круто звучит. В отчете “сократили двадцать процентов штата” звучит как управленческое действие, а “перенастроили процесс клиентского сервиса” - как административный скучный шаг. Хотя экономия от второго на горизонте в год больше может раза в три-четыре. Но скучно. Невидимо. Никакого героизма. И именно поэтому большинство фаундеров туда не идут. Идут резать видимое.
А на самом деле оптимизация работает иначе. Возьми любую компанию на сто человек и проведи пару дней аудита процессов. Что там с циклами принятия решений? На каких данных они принимаются? Кем, когда, ну и зачем тоже спросить не лишнее. Отчеты эти бесконечные, а кто ими реально пользуется? Сколько времени уходит на сбор данных для отчетов, которыми никто не пользуется? И это я еще ни слова про автоматизацию не сказал. У команд, бывает, высвобождается двадцать процентов рабочего времени по результатам этих простых вопросов. Это эквивалент двадцати человек на сотню. Которых можно уволить и, что важно, с сохранением загруженности оставшихся. Вы думали, что в итоге увольнять не будем? Нет, это не добрая сказка. Будем, конечно, нам же нужен их ФОТ. Вопрос был в другом: как, увольняя, не запустить цепную реакцию. Ответ выше.
И как рзюме. Сокращать штат - модно. Сокращать процессы - скучно. Поэтому первое делают все. Второе - мало кто. Между тем процессы не уходят к конкурентам. К конкурентам уходят люди. И уходят они не сразу, а через ту самую пару месяцев, когда поняли, что после первой волны нагрузка не пересобралась, а просто навалилась на их плечи. И тут уже никакой антикризис не поможет. Консультанты или заклинания в пролете. Потому что главный актив, на который рассчитывал фаундер, разместил резюме на HH. И да, я пишу это не из жалости к уволенным. Хоть мне их по-человечески жаль. Я пишу это потому что видел, во что обходится “быстрая экономия” через год после красивого отчета на инвесткомитете.