Вот сидит напротив типичный собственник, полтора года как «вышел из операционки». Компания работает, отчеты приходят вовремя, прибыль даже подросла. CEO на месте, совет директоров собирается раз в квартал, все как надо. И говорит: я ее не узнаю. Люди какие-то другие, продукт другой, планы не те, за которые я когда-то дрался. Спрашиваю - а что именно отдал? Все, отвечает. Так ведь и советовали. Советовали, да. Это вообще самый популярный совет собственнику: найми сильного CEO, отдай ему все, а сам - в совет директоров, на яхту, куда угодно. Звучит как побег из Шоушенка, логично звучит. Знаете, в чем тут ошибка? Не в том, что отдал много. Делегировать можно почти все, и чем больше, тем лучше. Но среди этого «всего» есть две вещи, которые отдать нельзя в принципе. Никогда не отдавать. Потому что их не бывает у того, кому отдаешь априори.
Первая - стратегия. Ее почему-то считают функцией: есть директор по стратегии, есть сессия в загородном отеле, есть документ на сорок слайдов. Но стратегия - это не документ. Это ответ на вопрос, зачем этот бизнес существует и куда он идет. А такой ответ есть только у одного человека. У того, кто это «зачем» придумал и инвестировал в него свои деньги и свои годы жизни. Наемный CEO может блестяще ответить на вопрос «как». Как вырасти на тридцать процентов, как выйти в регионы, как поднять маржу. Он в этом вероятно сильнее собственника, за это его и наняли. Спросите его про «зачем» - и услышите про долю рынка, капитализацию и выход на IPO. Грамотно, инвесторы одобрят. Но «зачем» он не придумает, потому «зачем» вне достигаемой EBITDA. Он «зачем» либо унаследует, либо подменит своим. Свое у него будет из книжек и лекций, не выстраданное, не настоящее. Пустое.
«Зачем» у наемного менеджера устроено иначе. Его горизонт - это контракт. Два-три года, бонус по итогам, дальше следующая компания и следующий бонус. Это баг, не аберрация сознания, это рациональность человека на должности. Оптимизирует она под другое. Собственник думает, что будет с компанией через десять лет и что от нее останется. Менеджер думает, что будет в отчете за тот год, за который платят. Один вкладывает в разработку, которая окупится через пять лет. Другой ее режет, показатели растут, совет директоров аплодирует стоя, а через три года продавать нечего. Только менеджера уже нет, он в другом месте показывает новый рост. Разница в горизонте, разница в амбиции. И когда собственник отдает стратегию, он на самом деле меняет горизонт компании с «жизнь» на «контракт». Отдает идею будущего за цифры настоящего.
Вторая - культура. Тут еще интереснее, потому что ее обычно делегируют не CEO, а HR-директору. Ценности на стене, кодекс, welcome-тренинг для новичков, опросы вовлеченности. Все это можно купить и внедрить за год. Хороший HR-директор сделает это быстро, с огоньком. Но культура - это не то, что написано. Это то, что люди видят, когда смотрят на поведение и решения первого лица. Как он ведет себя, когда сорвали сроки: ищет виноватого или разбирает причину? Кого повышает - того, кто принес результат, или того, с кем ему удобно? И что делает с клиентом, которого кинули по недосмотру или даже осознанно. Культуру не формируют, не придумывают, ее показывают. А показывать ее может только тот, на кого смотрят. Когда собственник уходит, люди не перестают смотреть. Они смотрят теперь на CEO. И через год культура становится его.
В итоге мы имеем парадокс. Собственнику обещали свободу от операционки, а он получил свободу от собственной компании. Она живет, платит дивиденды, но это уже не его компания. Актив. Хороший, ликвидный и чужой. И вернуть все обратно куда сложнее, чем было отдать. Стратегию можно переписать за месяц, а на то, чтобы люди снова начали смотреть на тебя, уходят годы. И вот чего я не могу понять. Если человек готов отдать и «зачем», и то, как здесь принято жить, то зачем ему вообще было заниматься бизнесом? Неужели тупо ради денег?