Много работ назад я пошел с рабочим вопросом к человеку из команды директора по ИТ. Напрямую, мимо самого директора. Мне казалось, так быстрее: зачем гонять вопрос по цепочке, если можно спросить того, кто знает ответ. Директор напрягся. Побагровел директор. Я тогда этого не понял. Ну что такого? Компания общая, задача общая, я ничего не приказывал его человеку, а просто спросил. А он прямо как будто ревновал, я серьезно. Мелочь вроде, взрослый человек не должен обращать внимания. Мне показалось, что он ревновал к своим полномочиям. Решил, что это его проблема, а не моя. Я же не ломаю, я ускоряю, о чем тут вообще переживать? Плюнул и забыл.
Понял я, в чем было дело, позже. А заодно понял, почему руководители так неохотно делегируют. Про это написаны горы книг, и все они сводятся примерно к одному. Не доверяют людям. Боятся, что сделают хуже. Думают, что самому быстрее. Все это правда, однако хочу вам предложить еще один взгляд: руководитель охраняет периметр. Свою песочницу, в которой играют с лопаточками его люди, делают его задачи и все, что через него проходит. Пока все внутри идет через него, он контролирует. А контроль для руководителя - это не пустое слово. Это - стабильность. Он знает, кто чем занят, какие сроки можно обещать наверх и за что с него спросят на планерке. Делегировать в такой логике - значит пустить в песочницу кого-то еще и отдать кусок контроля. Знаете, на что это похоже? На просьбу добровольно подпилить сук, на котором сидишь.
То есть, возвращаясь к примеру выше, дело было не в должности. Я залез в его периметр. Когда кто-то сверху идет к подчиненному напрямую, руководитель теряет кусок картины. Он не знает, о чем договорились и что пообещали. Не знает, какой приоритет теперь главный - его или тот, что прилетел сбоку. А подчиненный получает сигнал: можно и мимо. Обычно дальше все выглядит примерно так. Сотрудник приходит к своему руководителю и говорит: «Мне тут сказали сделать по-другому». И руководитель в этот момент понимает, что узнал новости последним. Это еще не потеря контроля. Это ее отдаленное эхо, маленькая трещина. Но для того, у кого стабильность держится на контроле, трещина в суку под ним ощущается совсем не маленькой. Объяснить это словами он не может, потому что формально ничего не случилось. Просто вдруг стало неспокойно, и непонятно, что будет в следующий раз.
Отмечу тут парадокс. Мы требуем от руководителей делегировать, а сами регулярно лезем в их песочницу. Из самых праведных побуждений. Руководитель делает простой вывод: если периметр могут нарушить в любой момент, держать его надо крепче. Не отдавать. Все замыкать на себя. Потому что каждая отданная задача - это еще одна дырка, через которую просочиться аврал. Ломать эту ощущение бессмысленно, оно глубинное. Его не лечат тренингами по делегированию и разговорами про доверие. С ней работают иначе. Сначала делают так, чтобы периметр был в безопасности, а границы были понятны и тому, кто внутри, и тому, кто снаружи. Например, договориться заранее: к твоим людям можно ходить напрямую, но ты узнаешь об этом первым и от меня, а не от них. И только потом просить из периметра что-то отдать. Тогда отдавать становится даже не страшно, потому что сук под попой больше не трещит.
Сейчас, если мне нужно поговорить с чьим-то подчиненным, я сначала иду к руководителю. Или зову его в разговор. Это дольше и иногда кажется лишним кругом, особенно когда вопрос на пять минут. Зато руководитель не теряет картину, его человек не оказывается между двумя начальниками, а я не создаю ту самую трещину, которую потом сам же буду лечить разговорами о доверии. Если посчитать, сколько тратишь на такое лечение, то эти круголя и танцы с субординацией вовсе не окажутся дорогими. И еще одна философская мысль: тогда, много работ назад, я с негодованием назвал это бюрократией. Сейчас думаю, что это и есть цена делегирования - уважать забор, который сам попросил построить. Или который был построен без тебя.