Приходит ко мне в менторинг основатель. Продукт хороший, рынок есть, команда собрана — а план квартальный снова не выполнен. Третий квартал подряд. Спрашивает — что делаем не так?
Сажусь с ним разбираться. За два часа вскрываем пять причин. Ни одна из них не про «менеджеры плохо стараются». Все — про систему.
Сохраняю себе эту схему, потому что повторяется от компании к компании почти один в один. Если у вас отдел продаж хронически не добегает до плана — пройдитесь по этому списку. Минимум две причины попадут.
Причина 1. План взят из головы, а не из воронки
Классика. Собственник в начале года говорит: в этом году растём на 40%. Красиво. Амбициозно. На чём основано — непонятно.
План продаж — это не «хочу столько». План продаж — это расчёт. Сколько лидов на входе, какая конверсия на каждом этапе, средний чек, цикл сделки. Перемножили — получили реалистичную цифру. Дальше смотрим, хватает ли её для ваших целей. Если не хватает — либо растим воронку сверху (больше лидов), либо работаем над конверсиями, либо поднимаем чек. И каждая из этих историй — отдельный проект со сроками и ответственным.
Когда плана в виде расчёта нет, менеджеры не понимают, как эту цифру достичь. Руководитель тоже не понимает — он давит абстрактно. Все бегают, все в мыле, а в конце месяца выясняется, что из 50 новых сделок нужно было сделать 120, и сделать их было физически неоткуда. Нет лидов — нет продаж.
Что делать. Садитесь и считайте воронку снизу вверх. Если по текущей воронке получается 80% от плана — вопрос не «почему менеджеры не стараются», а «где взять недостающие 20%». Это другой разговор. Это разговор про маркетинг, про новые каналы, про изменение продукта. Про что угодно, кроме пинков менеджерам.
Причина 2. Дырявая воронка, которую никто не мерит
Второй диагноз — отдел продаж работает, но непонятно, где теряют клиентов. Лиды есть, сделок нет. Или лиды есть, сделки есть, но половина отваливается на этапе оплаты.
Когда я прошу показать конверсии по этапам, обычно получаю одно из двух. Либо «сейчас посмотрим в CRM» и потом полчаса танцев с бубном — выясняется, что этапы заведены, но никто их не двигает, все сделки болтаются в статусе «в работе». Либо отчёт есть, но по нему видно только итоговую конверсию «лид в оплату». 3%. Ок, а где теряем? Неизвестно.
Дырявая воронка — это всегда слепая зона. Пока вы не видите конверсии на каждом этапе (лид → квалификация → встреча → КП → оплата), вы не можете управлять продажами. Вы только наблюдаете за общим результатом. А результат — это следствие.
Что делать. Первое — определите этапы так, чтобы переход между ними был событием, а не ощущением менеджера. Не «клиент заинтересовался», а «клиент прислал согласованный бриф». Не «в работе», а «отправлено КП на сумму X». Второе — заставьте менеджеров двигать сделки. Не двигают — значит, в CRM бардак, работать по ней невозможно. Третье — смотрите конверсии каждую неделю. Упала конверсия «встреча → КП» с 60% до 30%? Разбирайтесь сразу, не ждите конца квартала.
Причина 3. Мотивация «котлом», где все тянут одеяло на себя
Третья причина — любимая. Собственник говорит: у меня мотивация честная, все в одном котле, хорошо продают — все получают бонус. Звучит справедливо. На практике убивает отдел за полгода.
Котловая мотивация — это когда бонус распределяется на всю команду по общему результату. В теории это должно стимулировать взаимовыручку. На практике происходит обратное. Сильные менеджеры видят, что их результат размазывается на слабых. Слабые понимают, что можно особо не напрягаться — вытянут остальные. Через несколько месяцев сильные уходят. Остаются слабые. План валится.
У мотивации продажника должна быть прямая связка: ты продал — ты получил. Твой результат — твои деньги. Не команды, не отдела, не котла. Твой личный.
Что делать. Перейдите на индивидуальные KPI и индивидуальные бонусы. Фикс + процент от личных продаж + бонус за перевыполнение индивидуального плана. РОПу — свой бонус от общего результата отдела, это его ответственность. Менеджеру — от его собственного. Подробно про это есть отдельная статья — про систему мотивации менеджеров.
Причина 4. В CRM — пустота. Работают «из головы»
Приходишь в отдел, смотришь CRM: у одного менеджера 200 сделок «в работе», у другого — 15, у третьего — вообще чисто, потому что «он всё помнит». Ни у кого нет задач, ни у кого нет следующих шагов, все комментарии — «клиент подумает». История общения — в WhatsApp, в голове, в лучшем случае в блокноте.
Пустая CRM — это не проблема технологий. Это проблема управления. Если менеджер не ведёт сделки в системе, значит, его никто не заставил и никто не проверяет. РОП не смотрит, собственник не смотрит, коллеги не видят. Менеджер работает как хочет. Ушёл в отпуск — клиенты зависли. Уволился — забрал базу с собой.
Без CRM невозможно построить систему. Невозможно увидеть воронку, невозможно найти узкие места, невозможно передать сделку другому менеджеру. Каждый сотрудник — чёрный ящик.
Что делать. Первое — жёсткий регламент: нет записи в CRM — сделки не было. Премия считается только по сделкам в системе. Второе — ежедневные короткие планёрки, где РОП смотрит на воронку каждого менеджера и задаёт вопросы по конкретным сделкам. Не «как дела», а «что с клиентом Ивановым, почему третью неделю висит на этапе КП». Третье — автоматизируйте рутину. Чем меньше менеджер тратит времени на заполнение полей, тем выше шанс, что он будет это делать.
Причина 5. Нет РОПа-наставника, есть РОП-надзиратель
Пятая и самая частая. В отделе есть руководитель, но он выполняет функцию надзирателя: собирает отчёты, давит, отчитывает. А должен быть наставником.
Разница простая. Надзиратель спрашивает «почему не продал». Наставник — «давай посмотрим, где у тебя застряло, и что сделать, чтобы сделка сдвинулась». Надзиратель читает скрипт по голове менеджера, когда тот сорвал сделку. Наставник — садится рядом и слушает записи звонков, чтобы понять, где именно пошло не так.
Сильный РОП — это человек, который каждую неделю проводит one-to-one с каждым менеджером. Разбирает их сложные сделки. Показывает, как сам бы сделал. Учит работать с возражениями. Без этого менеджеры не растут. Они либо сразу умеют, либо не умеют никогда.
Когда я спрашиваю собственника «какая у вас система развития менеджеров», в 80% случаев слышу: у нас онбординг две недели, а дальше работай. Ну вот и получаете. Через полгода у менеджера потолок, через год он уходит или сидит и тянет средний результат.
Что делать. РОП должен 40–50% своего времени тратить на работу с людьми: разборы сделок, прослушивание звонков, one-to-one, совместные встречи с клиентами. Остальное — планёрки, работа с большими клиентами, взаимодействие с маркетингом. Если ваш РОП сидит в отчётах и совещаниях — у вас нет наставника. У вас есть администратор. Эти роли разные.
Как понять, какая причина ваша
Быстрый чеклист на пятнадцать минут:
План. Можете показать расчёт плана через воронку? Не «хотим 100 миллионов», а «50 лидов в месяц × 30% конверсия × 3 млн средний чек»? Если нет — причина №1.
Воронка. Знаете конверсию на каждом этапе за последний месяц? Не итоговую, а пошаговую? Если нет — причина №2.
Мотивация. Зарплата менеджера зависит от его личного результата или от общего котла? Если котёл — причина №3.
CRM. Если вы сейчас откроете CRM, увидите актуальную воронку с задачами и следующими шагами по каждой сделке? Если нет — причина №4.
РОП. Сколько часов в неделю ваш РОП проводит один на один с менеджерами, разбирая их сделки? Если меньше 5 часов — причина №5.
Обычно у компании живёт сразу 2–3 причины. Редко бывает одна. И редко бывает пять — тогда уже не отдел продаж, а пожар.
Что делать первым
Не пытайтесь починить всё сразу. Самая частая ошибка собственника — после такого разбора пойти и за месяц переделать планирование, мотивацию, CRM и РОПа. Получится хаос, менеджеры разбегутся.
Правильный порядок:
- Считаем реальный план через воронку. Честно, без геройства.
- Настраиваем CRM так, чтобы в ней был порядок. Минимум — этапы, задачи, следующие шаги. Без этого не видно ничего.
- Разбираем конверсии по этапам. Находим дыры. Работаем точечно.
- Переделываем мотивацию под личный результат. Делаем это открыто и с объяснением логики.
- Параллельно прокачиваем РОПа в сторону наставничества. Или меняем РОПа, если он в принципе не про это.
На каждый шаг уходит 1–2 месяца. За полгода отдел становится управляемым. Ещё за полгода — результативным. Это не мгновенный подъём продаж, это системная работа.
Если узнали свою компанию — напишите мне, разберём ваш случай. Или приходите на курс «Технология построения системы продаж»: там это всё собрано в десять недель практики.