Сидел на стратегической сессии одной технологической компании. CEO выступает перед топ-менеджментом. Говорит четко: “В этом году мы фокусируемся на новом продукте. Это приоритет номер один. Все ресурсы – туда.”
Красивая речь. Все кивают. Записывают.
Через две недели я разговаривал с руководителем отдела разработки – третий уровень иерархии. Спрашиваю: “Какой главный приоритет компании на этот год?” Ответ: “Ну, мы вроде что-то новое запускаем, но пока непонятно что. Мой приоритет – закрыть техдолг.”
Еще через неделю общаюсь с тимлидом – четвертый уровень. Тот же вопрос. Ответ: “Приоритет? Закрыть спринт и не сорвать релиз.”
Пятый уровень, разработчик: “Какая стратегия? Мне бы тикеты разгрести.”
Четыре уровня – и от стратегии не осталось ничего.
Испорченный телефон в масштабе компании
Это не уникальная история. Это закономерность. Информация, проходя через каждый уровень иерархии, теряет в среднем от двадцати до тридцати процентов содержания. Не потому что люди глупые или не слушают. А потому что каждый уровень интерпретирует информацию через свой контекст.
CEO говорит: “Фокус на новом продукте”. Вице-президент слышит: “Нужно выделить ресурсы, но текущие проекты тоже важны”. Директор слышит: “Что-то меняется, но мой отдел это не сильно затрагивает”. Руководитель команды слышит: “Вроде будут какие-то изменения, посмотрим”. Разработчик не слышит ничего.
Это как испорченный телефон. Только ставки выше, чем в детской игре. На кону – год работы компании и миллионы рублей.
Почему так происходит
Причин четыре.
Первая – каждый уровень переводит стратегию на свой язык. CEO мыслит рынками и продуктами. Вице-президент – бюджетами и ресурсами. Директор – процессами и сроками. Тимлид – спринтами и тикетами. При каждом переводе теряется смысл.
Вторая – конфликт приоритетов. У каждого руководителя есть свои цели, KPI, проблемы. Новая стратегия часто конфликтует с текущими задачами. И при передаче вниз руководитель бессознательно сглаживает конфликт. “Да, новый продукт важен, но и текущее не бросаем.” Это уже не та стратегия, которую озвучил CEO.
Третья – отсутствие обратной связи. CEO произнес речь и думает, что все поняли. Но никто не проверяет, что именно услышал каждый уровень. Нет механизма верификации. Нет обратного потока информации.
Четвертая – объем. На каждом уровне к стратегическому посылу добавляется операционный шум. У директора двадцать задач, и стратегия – одна из них. У тимлида – пятьдесят. Стратегия тонет в потоке текущих дел.
Пять уровней – это смерть стратегии
Я работал с компаниями разного размера и вижу закономерность: если между CEO и исполнителями больше четырех уровней управления – стратегия не доходит. Никогда. Ни в каком виде.
При трех уровнях – доходит, если работать над коммуникацией. При двух – доходит почти всегда. При одном – CEO напрямую общается с командой, и искажения минимальны.
Это не значит, что крупная компания обречена. Это значит, что крупная компания должна осознанно проектировать процесс передачи стратегии. Не надеяться, что “само дойдет”, а строить систему.
Что делать
Первое и самое важное – сокращайте иерархию. Серьезно. Каждый уровень управления, который не создает очевидной ценности – убирайте. Идеал – максимум три уровня между CEO и тем, кто делает работу. Это больно, это конфликтно, это требует реструктуризации. Но это единственный способ сохранить стратегию в живых.
Второе – прямая коммуникация CEO с командами. Не вместо руководителей, а в дополнение. Регулярные общие встречи, на которых CEO лично объясняет стратегию. Не через вице-президента, не через директора – лично. Да, это не масштабируется. Да, это занимает время. Но стратегия, которую никто не понимает, – еще большая потеря времени.
Третье – проверка на каждом уровне. После каждой стратегической коммуникации – проверяйте, что услышали. Не формально (“Все поняли? Вопросы?”), а реально. Попросите каждого руководителя своими словами пересказать стратегию. Вы удивитесь, насколько разными будут пересказы.
Четвертое – простота формулировки. Стратегия, которую нельзя объяснить в двух предложениях, – не стратегия. Это документ. Документы никто не читает. Если ваша стратегия требует презентации на тридцать слайдов – у вас нет стратегии. У вас есть презентация.
Тест для вашей компании
Возьмите любого сотрудника на три-четыре уровня ниже вас в иерархии. Спросите: “Какой главный приоритет компании на этот год?” Если он ответит правильно – поздравляю, у вас работающая система коммуникации. Если нет – у вас проблема. И она стоит вам значительно больше, чем вы думаете.
Стратегия, которая живет только в голове CEO – это мечта, а не стратегия.