Типичная сцена. Основатель стартапа сидит передо мной и рассказывает про Сашу. Саша пришёл в компанию, когда их было трое. Саша верил в идею, когда никто не верил. Саша работал за копейки, сидел по ночам, держал на себе всё.
Теперь компания выросла до 50 человек. И у Саши проблемы. Он руководит отделом разработки, но не тянет. Код, который он пишет, — нормальный. Но управлять командой из 12 разработчиков он не умеет. Нет навыков планирования, нет навыков найма, нет умения разруливать конфликты. Люди из его команды приходят к основателю жаловаться.
Основатель это всё видит. Но уволить Сашу не может. Потому что Саша был с ним с самого начала. Потому что без Саши компании бы не было. Потому что это было бы предательством.
Почему первые сотрудники становятся проблемой
На старте бизнеса нужны люди определённого типа. Универсалы, готовые делать всё. Человек, который утром пишет код, днём отвечает клиентам, вечером чинит сервер. Таких людей мало, они бесценны, и они действительно создают компанию вместе с основателем.
Но компания растёт, и требования меняются. На 10 человек нужны универсалы. На 50 — специалисты. Человек, который был идеальным сотрудником на стадии стартапа, может оказаться совершенно неподходящим для роли руководителя в растущей компании.
Это не его вина. Он не стал хуже. Просто компания стала другой. Нужны другие навыки, другой подход, другой масштаб мышления.
Первый разработчик — гений в хаосе. Он может собрать MVP за неделю, починить продакшен в три часа ночи, придумать архитектурное решение на салфетке. Но когда нужно выстроить процесс код-ревью для 12 человек, внедрить CI/CD, планировать спринты, проводить ретро — это совсем другие компетенции.
Культ лояльности
В российской бизнес-культуре есть мощный культ лояльности первых сотрудников. «Он был со мной с самого начала» — это аргумент, который перевешивает всё. Некомпетентность, конфликтность, нежелание учиться — всё прощается, потому что человек «свой».
Я видел компании, где первые сотрудники занимали позиции, до которых не дотягивали, годами. Основатель защищал их от любой критики. Новые сильные люди приходили, видели эту ситуацию и уходили. Зачем работать в компании, где продвижение определяется не компетенцией, а стажем?
Культ лояльности создаёт ядовитую среду. Одни люди неприкосновенны, другие — нет. Стандарты размыты. Справедливость отсутствует. И компания платит за это замедлением роста.
Это плохо для самого человека
Вот что основатели не понимают: держать человека на позиции, с которой он не справляется, — плохо не только для компании. Это плохо для самого человека.
Саша из моей истории — он ведь чувствует, что не тянет. Он видит, как команда его не уважает. Видит, что решения, которые он принимает, отменяют. Чувствует себя самозванцем. Каждый день приходит на работу с ощущением, что он не на своём месте.
Но уйти сам не может — потому что тоже чувствует эту лояльность. Потому что боится подвести основателя. Потому что не знает, куда идти — он всю карьеру строил здесь.
Получается замкнутый круг. Основатель держит Сашу из чувства долга. Саша остаётся из чувства долга. Оба несчастны. Оба делают вид, что всё нормально.
Как это решать
Первое — признать проблему. Перестать называть это лояльностью. Называть это тем, чем оно является — избеганием трудного разговора.
Второе — поговорить честно. Не увольнять, а обсудить. Сказать: компания выросла, требования изменились. Я вижу, что тебе тяжело в этой роли. Давай подумаем, как сделать лучше для всех.
Третье — предложить варианты. Это необязательно увольнение. Варианты могут быть разными:
Горизонтальный переход. Саша не тянет как руководитель, но он отличный разработчик. Может быть, ему вернуться к тому, что он делает лучше всего? Без потери в зарплате, без потери в статусе. Просто другая роль.
Обучение. Если человек хочет расти в управлении — дать ему ментора, курсы, время. Не бесконечно, но достаточно, чтобы попробовать.
Мягкий выход. Если пути расходятся — помочь с поиском новой работы, дать время, обеспечить нормальный переход. Не выгнать, а проводить.
Правило, которое работает
Я рекомендую своим клиентам простое правило: каждые 12 месяцев пересматривайте соответствие людей и ролей. Не людей — ролей. Не «Саша плохой», а «роль руководителя разработки требует таких-то навыков, и сейчас есть разрыв».
Это снимает личный элемент. Это не про предательство и не про лояльность. Это про честную оценку: подходит ли человек к роли, которую компания требует сегодня.
И ещё одно правило: никогда не обещайте первым сотрудникам, что они всегда будут на определённых позициях. Обещайте другое — что вы будете справедливы, что будете честны, что найдёте лучшее решение для всех. Это ценнее любой должности.
Первые сотрудники заслуживают уважения и благодарности. Но уважение и благодарность — это не пожизненная индульгенция. Лучшее, что вы можете сделать для человека, который был с вами с начала, — помочь ему найти место, где он будет счастлив и эффективен. Даже если это место — не в вашей компании.