Собственник компании вызывает меня на разговор. Он в бешенстве. Его коммерческий директор – тот, которого он лично нанимал, лично обучал, в которого лично верил – подвел. Не выполнил план продаж за квартал. И теперь собственник чувствует себя преданным.
Я спрашиваю: а вы обсуждали этот план с коммерческим директором? Вы согласовывали цифры? Вы договорились о последствиях невыполнения?
Пауза. Нет, говорит. Не обсуждали. Он сам должен понимать, чего от него ожидают. Он же коммерческий директор.
Вот она – ловушка ожиданий без договоренностей. Одна из самых разрушительных вещей в управлении людьми.
Парадокс ожиданий
Человеческий мозг устроен удивительным образом: мы верим своим предположениям больше, чем явно озвученным условиям. Если я ожидаю, что сотрудник будет работать допоздна – я в это верю. Даже если мы никогда об этом не говорили. Даже если в трудовом договоре написано «до 18:00».
Это работает в обе стороны. Сотрудник ожидает повышения через год – хотя вы об этом не договаривались. Партнер ожидает, что вы будете решать все финансовые вопросы – хотя вы не распределяли обязанности. Клиент ожидает, что вы ответите за два часа – хотя в договоре написано «три рабочих дня».
Ожидания живут в голове. Договоренности живут в реальности. И когда первые не совпадают со вторыми – виноватым оказывается тот, кто не оправдал. Хотя он не знал, чего от него ждут.
Три типа необоснованных ожиданий
Первый тип – ожидания по умолчанию. «Он же профессионал, он должен сам знать.» Нет, не должен. У каждого профессионала свой стандарт качества, скорости и объема работы. Ваш стандарт – не единственный правильный. И если вы его не озвучили – не ждите, что другой человек его угадает.
Я видел руководителя, который увольнял маркетологов одного за другим. Каждый раз причина: не соответствует ожиданиям. Когда я спросил, какие конкретно ожидания, он не смог их сформулировать. «Ну, он должен делать хороший маркетинг.» Что такое хороший маркетинг? Тишина. Невозможно соответствовать ожиданиям, которые не определены.
Второй тип – ожидания-проекции. Мы ожидаем от людей того, что сделали бы сами на их месте. «Я бы на его месте работал по выходным.» Возможно. Но вы – не он. У вас разные мотивации, разные обстоятельства, разные приоритеты. Проецировать свой подход на другого человека – верный путь к разочарованию.
Третий тип – ожидания-фантазии. «Он так хорошо провел собеседование, он точно справится.» Собеседование – это шоу. Работа – это реальность. Между ними пропасть. Хорошее собеседование создает завышенные ожидания, и когда реальность оказывается скромнее – наступает разочарование. Не потому что человек плох, а потому что ваша фантазия была слишком хороша.
Цена необоснованных ожиданий
Необоснованные ожидания уничтожают доверие. Когда руководитель раз за разом «разочаровывается» в сотрудниках, он перестает верить людям в принципе. Начинает контролировать каждый шаг. Микроменеджмент растет, автономия падает, лучшие люди уходят.
Со стороны сотрудников картина не лучше. Они чувствуют, что не могут угодить, но не понимают почему. Они стараются, но каждый раз оказывается, что старались не в ту сторону. Это деморализует быстрее любого кризиса.
Я наблюдал компанию, где текучка в отделе продаж была 200% в год. Каждый продавец уходил через четыре-шесть месяцев. Руководитель жаловался: невозможно найти нормальных людей. Когда я поговорил с ушедшими, картина прояснилась: все они говорили одно и то же. «Мне никто не объяснил, чего от меня ждут. А потом выяснялось, что я делаю все не так.»
Проблема была не в людях. Проблема была в системе, где ожидания существовали только в голове руководителя.
Как превратить ожидания в договоренности
Правило простое: если ожидание не озвучено, его не существует.
Практический алгоритм. Перед началом работы с новым сотрудником, партнером или подрядчиком сядьте и ответьте на четыре вопроса.
Первый: что конкретно я ожидаю в результате? Не «хорошую работу», а конкретный измеримый результат. Десять продаж в месяц. Отчет каждую пятницу к 17:00. Ответ клиенту в течение четырех часов.
Второй: к какому сроку? Без срока ожидание превращается в мечту. А мечты не создают обязательств.
Третий: как мы измерим результат? Если результат нельзя измерить – его нельзя оценить. А если нельзя оценить – вы снова окажетесь в ловушке субъективных ощущений.
Четвертый: что будет, если результат не достигнут? Не угрозы – последствия. Пересмотр условий, дополнительное обучение, изменение роли. Человек должен понимать правила игры.
А теперь – самое важное – озвучьте ответы на эти четыре вопроса. Убедитесь, что вторая сторона их поняла и согласилась. Зафиксируйте письменно. Вернитесь к ним через месяц.
Договоренности – это не бюрократия
Многие предприниматели сопротивляются явным договоренностям. «Мы же не корпорация, у нас тут семья.» Именно поэтому. В семье договоренности важнее, чем в корпорации. Потому что в семье обиды переживаются глубже.
Договоренности – это не формализм. Это уважение. Вы уважаете человека достаточно, чтобы честно рассказать, чего от него ждете. Вы даете ему возможность согласиться или отказаться. Вы не ставите его в ситуацию, где он виноват за то, о чем не знал.
Правило для себя
Я вывел для себя простое правило: не озвучил ожидание – не имеешь права на разочарование. Если я злюсь на сотрудника за то, чего не просил – это моя проблема, а не его.
Это правило сложно принять. Оно требует взрослости. Оно требует честности с самим собой. Но когда вы его принимаете – конфликтов в команде становится вдвое меньше. Потому что большинство конфликтов – это столкновение невысказанных ожиданий.
Ожидайте явно или не ожидайте вовсе. Третьего не дано.