Приходит ко мне основатель IT-компании. Год назад было 10 человек, сейчас 80. Выручка выросла в шесть раз. Прибыль – в два. Основатель работает по 16 часов. Команда в хаосе. Клиенты жалуются на сроки. Сотрудники жалуются на непонятность.
Начинаем разбирать. И быстро становится ясно – компания выросла, а процессы остались от времен, когда в офисе сидело десять человек и все все знали.
Что работает на 10 и ломается на 80
На десяти человек коммуникация – естественная. Все сидят в одной комнате. Вопрос – повернулся к соседу и спросил. Решение – обсудили за обедом. Контроль – видишь, кто что делает. Информация распространяется сама, как тепло в маленькой комнате.
На 80 человек – ничего из этого не работает. Люди сидят в разных комнатах, на разных этажах, некоторые вообще удаленно. Повернуться к соседу невозможно – сосед может не знать контекст. Решение за обедом – невозможно, потому что обедают в разное время. Контроль визуальный – отсутствует.
Конкретные примеры из этой компании.
Согласование дизайна. Раньше дизайнер показывал макет разработчику, тот кивал, и работа шла. Сейчас три дизайнера, восемь разработчиков, два проджект-менеджера. Кому показывать? Кто утверждает? Макет ходит по кругу неделю, каждый вносит правки, финальная версия не похожа на начальную.
Найм. Раньше основатель сам собеседовал каждого. На 10 человек – нормально. На 80 – невозможно. Но никому не делегировал, потому что «только я понимаю, кто нам нужен». Результат – очередь из кандидатов ждет собеседования по три недели. Лучшие уходят к конкурентам.
Обратная связь от клиентов. Раньше аккаунт-менеджер рассказывал разработчику прямо – клиент недоволен вот этим. Сейчас аккаунт пишет тикет, тикет попадает в бэклог, бэклог разбирает продакт-менеджер раз в неделю, потом ставит задачу, потом… Через месяц клиент уже ушел.
Почему это происходит незаметно
Потому что компания растет постепенно. Не было дня, когда вас стало 80. Каждую неделю плюс один-два человека. И каждую неделю чуть-чуть больше хаоса. Но чуть-чуть – не замечаешь.
Как лягушка в кипятке. Температура растет медленно, организм адаптируется, пока не становится поздно.
Основатели часто говорят мне: «Еще полгода назад все было нормально». Нет. Полгода назад было ненормально. Но вы привыкли. Вы перестали замечать, что совещание на час – это не норма. Что три дня на согласование простого решения – это не норма. Что люди дублируют работу друг друга – это не норма.
Ежегодный аудит процессов
Вот что я рекомендую каждой компании, которая растет быстрее 20% в год по людям: проводить ежегодный аудит процессов. Простой, не формальный, но обязательный.
Берете каждый процесс – от найма до согласования договоров – и задаете три вопроса.
Этот процесс создан для текущего размера компании или для прошлого? Если процесс согласования был придуман, когда вас было 15, а сейчас вас 80 – вероятно, он устарел.
Сколько времени занимает этот процесс от начала до конца? Сравниваете с тем, сколько он должен занимать. Если согласование макета занимает неделю, а должно – день, значит, процесс сломан.
Сколько людей вовлечено? Если в согласовании бюджета на канцелярию участвуют четыре человека – что-то не так.
Что делать, когда наняли 20 новых
Есть конкретный порог: когда вы нанимаете 20 новых человек, нужно пересмотреть три вещи.
Первое – уровни принятия решений. Когда вас было 10, все решения принимал основатель. Когда 30 – нужны руководители отделов с полномочиями. Когда 80 – нужны тимлиды внутри отделов. Делегируйте решения вниз.
Второе – каналы коммуникации. Общий чат, где пишут 80 человек – бесполезен. Нужна структура: канал отдела, канал проекта, канал для объявлений. Правила: что куда писать, кого тегать, в какие сроки отвечать.
Третье – документация. На 10 человек знания живут в головах. На 80 – должны жить в документах. Не тысячестраничные регламенты – короткие, понятные описания: как мы нанимаем, как согласовываем, как общаемся с клиентами. Одна страница на процесс. Обновляется раз в квартал.
История с хорошим концом
Мой клиент за три месяца переделал ключевые процессы. Согласование дизайна: назначил ответственного утверждающего в каждой команде, убрал цикл согласований, дедлайн на обратную связь – 24 часа.
Найм: делегировал первый этап руководителям отделов, сам собеседует только финалистов на ключевые позиции. Очередь сократилась с трех недель до трех дней.
Обратная связь от клиентов: ввел правило – критическая обратная связь доходит до разработчика в тот же день, через прямое сообщение, без тикетов и бэклога.
Результат через полгода: рабочий день основателя – 9 часов вместо 16. Срок сдачи проектов сократился на 30%. Удовлетворенность клиентов выросла. Текучка снизилась.
Рост компании – это не только найм и выручка. Это перестройка того, как вы работаете. Игнорировать эту перестройку – значит построить небоскреб на фундаменте дачного домика. Какое-то время простоит. Но недолго.