Был у меня период, когда я искренне верил в одну формулу: хочешь сильный бизнес - найми пять сильнейших топов. Логика безупречна: профи плюс профи плюс профи равно умножение всех плюсов. Если каждый по отдельности дает результат уровня икс, то пять вместе дадут восемь иксов. Знаете, как звучит человек, который ни разу не пробовал собрать настоящую команду? Вот так и звучит. Я набирал “национальную сборную” с ощущением победы до старта матча. Друзьям с гордостью показывал их резюме: вот бывший CTO их ХХХ, комдир из YYY, и CMO из самого ZZZ! Когда есть деньги, то можно себе позволить. Собрал я тогда, метафорически, Зидана, Шмейхеля и Роберто Карлоса. Я себя поздравлял от души и мне казалось, что я все самое сложное сделал. Дальше дело должно было идти само. Фигли, такая команда.
Само что-то не пошло. Бюджет на команду удвоился по сравнению с первоначальным планом. Ведь каждый из этих людей шел с ценником х3 к рынку, ибо он был “лучший в этой роли”. А я не торговался. Деньги были, как написал выше. На третий месяц проекта я понял, что что-то не так. Вместо скорости и драйва я получил войну амбиций. Оказалось, что все эти замечательные люди весьма высокого о себе мнения. И я его подкрепил ломовой зарплатой. Каждый из них знал, как лучше. И к каждому на кривой козе было не подъехать. Как-то, криво-косо, я наладил отношения с каждым. Но вот отношения между ними были своеобразны. На совещаниях стояла тишина вовсе не от уважения, а от того, что разговаривать друг с другом они перестали. Еще через два месяца я заметил, что в компании реализуются три параллельных направления, ни одно из которых друг с другом не комплиментарно. К концу полугодия проект двигался медленно, тягуче. Инвесторы начали поднимать бровь.
Вот тогда до меня дошло то, чего я не понимал на старте. Команда - это не сборная и не сумма звезд. Команда - это оркестр. У оркестра есть особенность: если каждый солист пилит свою партию громче остальных, то оркестра нет. Есть пять репетиций в одном зале с одинаковым началом. А еще я понял, что в оркестре дирижер - не звезда. Дирижер не самый виртуозный музыкант. Дирижер - тот, кто слышит, как пять партий звучат вместе. Кто чувствует, где партия первой скрипки начинает забивать виолончели, и где надо попросить снизить громкость. У хороших оркестров, я потом наблюдал, встречается смешная сцена в работе: дирижер подносит ладонь к уху и слушает не свое выступление, а резонанс между секциями. У меня в команде такого человека не было. Вернее, я тогда не умел подносить ладонь к уху.
Да, скажем честно, я не дирижировал. Что я делал? Был играющим тренером, который сам тоже хотел блистать. А выяснилось, что дирижер - это отдельная профессия, а не побочный навык фаундера. Я нанял пять профессионалов, и сам себе поставил сложнейшую задачу - сводить их вместе, интегрировать их. На которую у меня не было ни опыта, ни харизмы, ни знаний, ни даже авторитета. Мне казалось, что, наняв лучших, сэкономлю на менеджменте, потому что “лучшие сами разберутся”. На менеджменте я действительно сэкономил. Команда разругалась быстрее, чем мы успели создать продукт и стартовать первые продажи. Инвесторы уже подняли обе брови, мне было несколько неудобно учиться быть дирижером за их деньги. И все это безобразие пришлось переделывать с другими людьми.
После того проекта я перестал собирать “национальные сборные”. Ну нафиг Зидана. Я стал собирать оркестры. То есть людей, которые умеют слышать друг друга и подстраиваться под общий темп. И к ним стараюсь найти правильного дирижера, который слышит их всех и именно их. Иногда дирижер - это я, иногда нет. Когда понимаю, что это не мой оркестр. Главный навык фаундера, как я в итоге понял, не нанимать. И не выступать. А слышать. Слышать, где команда начинает играть вместе, а где разваливается на сольные партии. Слышать, кто молчит на совещании не потому что согласен, а потому что злится или уже отморозился. И вовремя поднять ладонь к уху. Не как солист, а как тот, кто отвечает за композицию.