Производство, оборот 180 млн в год, рост остановился два года назад. Фаундер пишет: «Нужны деньги на масштабирование». Поработали, поразбирались. Проблема не в деньгах. Фаундер замкнул на себя вообще все решения, продукт не обновлялся полтора года, делегирование было только на словах. Через десять месяцев работы: выручка плюс двадцать процентов, рентабельность плюс семь, без единого рубля внешних инвестиций. И главное, фаундер впервые за три года в отпуске.
Это типичный кейс для ментора. И типичный пример того, как фаундеры путают, что им на самом деле нужно. Половина приходящих за менторингом просят консалтинг. Половина приходящих за консалтингом нуждаются в менторе. Это разные сервисы, разные люди, разные деньги, разный результат. Когда путают, теряют время и репутацию обе стороны.
Двенадцать лет занимаюсь менторингом, пятьдесят семь mentee за это время, на курсе по менторству ежегодно объясняю одно и то же: четыре роли, разные функции, разный смысл. Если интересна разница между ментором, наставником, коучем и трекером, об этом подробно в отдельной статье. Здесь только про две услуги, которые путают чаще всего: менторинг и консалтинг.
Менторинг: что это на самом деле
Менторинг, это стратегическое партнерство между ментором и фаундером, в котором ментор передает свой опыт и знания и поддерживает развитие фаундера и его команды. Ключевое слово, партнерство. Не учитель и ученик, не врач и пациент, не консультант и заказчик. На равных, с разделенной ответственностью.
Партнерский подход выражается в формуле «делаем вместе». Ментор не говорит «делай как я» (это работа наставника) и не говорит «делай сам, я только спрошу» (это работа коуча). Ментор работает рядом с фаундером в течение всего цикла, помогает принимать решения, держит дисциплину, обеспечивает технологию достижения результата.
Стандартный цикл менторинга, двенадцать месяцев. Внутри три этапа: формирование стратегии (полтора месяца), создание объемного плана (полтора месяца), сопровождение бизнеса (девять месяцев). На выходе у фаундера остаются артефакты: стратегия компании, годовой план с разбивкой по продажам, найму, продукту и инвестициям, настроенные регулярные встречи и развитая команда.
Ментор не дает фаундеру денег. Не делает работу за фаундера. Не нанимает за него людей. Ментор обеспечивает технологию, по которой фаундер сам решает свои задачи, и контролирует, чтобы движение к результату не останавливалось. На консультанта тратят деньги. С ментором деньги зарабатывают.
Зачем фаундеру это нужно. Семьдесят процентов проблем владельцев бизнеса, это управленческие проблемы, не отраслевые. Кризис роста, замкнутость операционки на себя, конфликт сооснователей, провал делегирования. Эти проблемы решаются не отраслевой экспертизой, а навыком управления, который у действующего фаундера часто либо не сформирован, либо устарел. Ментор приходит сюда.
Консалтинг: что это на самом деле
Консалтинг, это работа эксперта со внешней позиции по конкретному проекту с дедлайном. Консультант приходит с понятной экспертизой (стратегия, финансы, маркетинг, операционка), проводит диагностику, выдает решение в виде документа или внедренного процесса, уходит. Ответственность за результат на консультанте, по крайней мере, в части, оговоренной в проекте.
Подход консультанта: «я сделаю за вас». Он работает с бизнесом, не с человеком. Объект его внимания, конкретный участок: процесс продаж, юнит-экономика, организационный дизайн. Сам фаундер для консультанта, заказчик и точка принятия решения.
Хороший консалтинговый проект имеет четкое начало и четкое завершение. Стратегия на три года, аудит маркетинга на четыре недели, внедрение CRM на полгода. После сдачи артефакта консультант уходит. Если ситуация изменилась через год, нужен новый проект.
Простой тест: если у вас просели продажи через год после ухода консультанта, нужен новый консультант. Если у вас просели продажи через год после менторинга, вы скорее всего сами знаете, что делать. Потому что в прошлый раз вы это проходили вместе с ментором, и технология осталась с вами.
Четыре угла разницы
| Ментор | Консультант | |
|---|---|---|
| Подход | Делаем вместе | Я сделаю за вас |
| Позиция | На равных | Снаружи |
| Что дает | Технологию достижения | Анализ и рекомендации |
| Работает с | Бизнесом и человеком | Бизнесом |
| Горизонт | Цикл 12 месяцев | Проект с дедлайном |
| Ответственность | Разделенная | На консультанте |
| Когда нужен | «Застрял, не расту» | «Нужен конкретный продукт» |
Если хочется одной фразой: консультант работает изнутри проекта, ментор, снаружи. Консультант делает результат, ментор, технологию его достижения. Деятельность консультанта в принципе бесконечна (всегда нужен новый проект), деятельность ментора ограничена циклом и завершается.
И самое важное, на консультанта тратят деньги, с ментором деньги зарабатывают.
Когда нужен ментор, а когда консультант
Десять формулировок, которые регулярно слышу от фаундеров, и кому с этим запросом надо звонить:
- «Компания не растет третий год подряд», ментор. Это классика, кризис роста.
- «Мне необходима мотивация», коуч. Не ментор. Менторинг про бизнес, не про внутреннюю мотивацию.
- «Надо делать работу за меня», наемный менеджер. Никогда ни ментор, ни консультант не закрывают этот запрос.
- «Нам нужны деньги для ускорения роста», ментор. Чтобы понять, точно ли нужны деньги, и если да, как их грамотно привлечь.
- «У нас конфликт фаундеров, не двигаемся», ментор. Внешняя нейтральная позиция плюс работа со стратегией снимает большинство таких конфликтов.
- «Меня надо заставить что-либо делать», наставник или коуч, точно не ментор. Менторинг работает только на основании осознанного запроса фаундера.
- «Я хочу просто воспользоваться связями», агент или ангел, не ментор. Если ментора нанимают за нетворк, ничего не получится.
- «Хотим выходить на новые рынки», ментор. Помогает оценить готовность бизнеса, выбрать рынок, спланировать вход.
- «Команда плохо работает», ментор. Чаще всего проблема в фаундере, не в команде, и работа идет с ним.
- «Нужна стратегия бизнеса как документ», консультант. Если задача, написать стратегию и положить в стол, не нужен годовой цикл с ментором.
Главный фильтр: если задача разовая и нужен артефакт-документ, идете к консультанту. Если задача системная, повторяющаяся и хотите вырасти как руководитель, идете к ментору.
Пять мифов о менторинге
В разговорах с фаундерами регулярно слышу одни и те же неправильные представления.
Миф 1. Менторинг, это для стартапов. Реальность обратная. Стартапам обычно нужен наставник, который покажет «делай как я». Ментор работает с бизнесами в кризисе роста, у которых уже есть продукт, команда и выручка, но рост остановился.
Миф 2. Ментор, это бесплатный консультант. Нет. Консультант уходит после рекомендаций, ответственность с него снимается. Ментор разделяет ответственность с фаундером в течение всего цикла. И берет за это деньги, по разным моделям, иногда фикс, иногда опцион в компании, иногда комбинацию.
Миф 3. Главное в менторе, опыт в той же отрасли. Полезно, но не критично. Семьдесят процентов проблем фаундеров, управленческие, а не отраслевые. Хороший ментор с опытом в смежной отрасли часто полезнее, чем «свой по индустрии» без управленческих компетенций.
Миф 4. Хороший предприниматель автоматически хороший ментор. Нет. Предпринимательский опыт необходим, но не достаточен. Нужны еще навыки диагностики бизнеса и фасилитации работы фаундера. Сам через это прошел, когда начинал. Опыт не равен умению его передать.
Миф 5. Менторинг, это просто разговоры. Самый болезненный миф. Менторинг, это стратегия, дорожная карта на год, контрольные точки и измеримые результаты. Если ваш «ментор» просто встречается с вами раз в месяц поболтать, это не менторинг, это плохая дружба за деньги.
Возвращаюсь к кейсу
Производство с оборотом 180 млн, с которого начал. Запрос фаундера, «нужны деньги на масштабирование». Отличный пример того, что первоначальный запрос почти никогда не равен реальной проблеме.
Что сделали в первый месяц: переформулировали запрос. Деньги, это не цель, это инструмент. Цель: вернуть рост. Дальше согласовали стратегию (понадобились новые продукты, не масштабирование старых), выстроили делегирование (фаундер физически не мог управлять всем сам), наняли исполнительного директора, чтобы фаундер вышел из операционки.
Через десять месяцев: рост выручки на двадцать процентов, рентабельность плюс семь, и впервые за три года фаундер в отпуске. Без единого рубля внешних инвестиций. Если бы пришли с этим запросом к консультанту, получили бы инвестиционную презентацию для привлечения раунда. И через год снова не росли.
Три вывода из этого кейса, они общие:
Первый. Первоначальный запрос почти никогда не равен реальной проблеме. Хороший ментор не торопится принимать запрос, как сформулирован, и тратит первые встречи на диагностику.
Второй. Ментор не дает деньги и не делает работу за фаундера. Если ваш ментор начинает «решать вопросики» вместо того, чтобы технологизировать процесс, у вас не ментор.
Третий. Результат менторинга измерим, но приходит не сразу. Цикл двенадцать месяцев, заметные сдвиги обычно к шестому месяцу, ощутимые к десятому-двенадцатому. Подробнее про метрики, в статье «Эффект менторинга: 5 направлений, где он виден».
Что делать дальше
Если вы фаундер и узнаете в кейсе свою ситуацию (застряли в росте, конфликт с партнерами, операционная перегрузка), и хотите попробовать менторинг, заходите в Клуб менторов. Там сто двадцать действующих менторов из разных отраслей. Первая тридцатиминутная сессия с подобранным ментором бесплатная, дальше по договоренности.
Если вы предприниматель, инвестор или топ-менеджер с опытом, который хотите систематизировать и зарабатывать на нем как ментор, приходите на курс «Ментор бизнеса: как стать ментором». Десять занятий, разбираем технологию менторинга от первой встречи с фаундером до завершения цикла, с реальной практикой на mentee. Вступление в Клуб менторов входит в курс.
И в любом случае, не путайте менторинг с консалтингом, коучингом или наставничеством. У каждой роли свое место, свои деньги и свой результат. Платите за то, что вам реально нужно, не за то, что модно называть.