Где-то год назад знакомые собственники рассказывали мне про нового директора Там такая история была: компания полгода сидела в минусе, триста человек в штате, нервы у всех на пределе, и тут появляется ясно солнышко с обещаниями порезать косты вернуть рентабельность за два квартала. Говорил мужик уверенно, жестко, без лирики. Собственники купились. Мол, оцени, какой конкретный. Я чуял подвох, но промолчал. В кризисе ведь очень хочется, чтобы пришел кто-то четкий и все порешал. Я это желание понимаю слишком хорошо, чтобы спорить. Хотя звоночки были. Например, в первом разговоре с собственниками он ни разу не спросил, кто в компании держит клиентов. Спросил про аренду и про фонд оплаты труда. Про людей - ни слова. Только про их стоимость.
Дальше все бодро. Отменил он обучение, срезал бонусы, закрыл два направления, которые «не показывали результата». Забрал у руководителей право тратить без его подписи: любой счет выше мизерной суммы - к нему лично. Командировку к клиенту согласовывал три недели. Он приходил первым, уходил последним и знал каждую скрепку на своем столе и столах сотрудников. Понимаете, что это? Это лавка. В лавке так и надо: ты видишь каждый рубль и каждую полку, сам стоишь за прилавком, и если ты не одобрил, никто ничего не купит. Лавка на этом живет, и лавочник в ней - первейший человек. В первый квартал отчет вышел хороший: косты минус двадцать процентов, убыток вдвое меньше. Собственники выдохнули. Но компания на триста человек - не лавка. Ее главный актив не лежит на полке. Его вообще нельзя увидеть, если не знаешь, куда смотреть.
Первым ушел руководитель направления, которое приносило треть выручки. Не из-за денег, ему, кстати, ничего не резали. Ушел, потому что взрослый человек с клиентской базой не готов три недели объяснять, зачем ему билет в Казань. За ним ушли еще двое, из тех, кого давно ждали конкуренты. Сильные всегда уходят первыми, у них есть куда. Остаются те, кому некуда, и те, кто умеет пересидеть. Директор отчитался об этом как об оздоровлении: «естественный отток, зарплатная нагрузка снизилась». Через полгода рентабельность и правда вернулась. На бумаге. А еще через полгода начала падать выручка, потому что держалась она на людях, которых в отчете о затратах ничего не было. Доверие внутри и репутация не имеют строчки в P&L, поэтому для лавочника их просто не существуют. Порезать это нельзя. Зато можно разрушить, и в отчете разрушение будет выглядеть как сокращение издержек.
У лавочников две беды. Первая - он видит только то, что можно посчитать. Вторая - он привык, что решает сам. В лавке это одно и то же качество, и там оно называется хваткой. В компании эти два качества превращаются в бутылочное горлышко, через которое пытаются пролезть триста человек, а пролезают только самые терпеливые. Я тоже порой себя в этом узнаю. Когда страшно и деньги тают, первая мысль у меня та же - взять все в свои руки и порезать то, что видно. Потому что видимое резать легко, а невидимое считать непонятно как. Попробуй объясни себе в кризис, сколько стоит человек, который просто держит команду на месте. Или который является столпом культуры, неформальным лидером. Вообще, понять тонкие связи между людьми и то, что отличает лояльность от хитрости, а желание от отбывания номер непросто. Для этого надо вглядываться. Лавочник этого не умеет.
В итоге тот директор-лавочник ушел через год, что, собственно, мы и обсуждали с собствениками. Они сейчас заново собирают компанию, засучив рукава и вспомнив, что они тоже где-то менеджеры. Я это пишу сейчас не для собственников. Они цену решения заплатили и продолжают платить. Я пишу для директоров, которые умеют резать косты и гордятся этим. Лавка и компания - не разные масштабы одного дела. Это разные профессии. В лавке главное - видеть все. В компании главное - понимать, чего ты не видишь. Если твой талант в том, чтобы считать то, что на полке, ты хороший лавочник, и это достойное ремесло. Просто не берись за компанию. Ты ее не спасешь. Только ужмешь до размера, который сможешь разглядеть.