За годы менторской практики через меня прошли сотни основателей. Все разные. Разные индустрии, разные масштабы, разные характеры. Но когда начинаешь работать с ними плотно — замечаешь паттерны. Типичные модели поведения, которые повторяются от фаундера к фаундеру.
Я выделил пять типов. Это не научная классификация, а практическая — она помогает быстро понять, с чем придётся работать, и какие управленческие проблемы скорее всего возникнут.
Тип первый: потерянная душа
Этот фаундер ищет себя. Он запустил бизнес не потому, что нашёл рыночную возможность, а потому что не знал, чем ещё заняться. Или потому что друг позвал. Или потому что начитался книжек про стартапы.
Потерянная душа часто меняет направление. Каждые три месяца — новая стратегия. Каждые полгода — пивот. Команда не успевает за его метаниями. Только настроились на одно — уже надо другое.
Главная проблема потерянной души — отсутствие внутренней опоры. Он не знает, чего хочет от бизнеса, потому что не знает, чего хочет от жизни. И бизнес становится полем для экспериментов с самоидентификацией.
Что делать, если вы — потерянная душа. Остановитесь. Прежде чем менять стратегию в очередной раз, ответьте себе на вопрос: зачем мне этот бизнес? Не “что я буду делать”, а “зачем”. Если ответа нет — возможно, вам нужен не бизнес-ментор, а терапевт. Серьёзно. Многие мои самые успешные менти начинали с терапии, а потом приходили ко мне.
Тип второй: рабочая лошадка
Этот фаундер делает всё сам. Сам продаёт, сам проверяет финансы, сам общается с клиентами, сам нанимает, сам настраивает CRM. Он работает по 14 часов в сутки, и ему кажется, что без него всё развалится.
Рабочая лошадка — это человек, который путает занятость с продуктивностью. Он всегда занят. У него нет ни одной свободной минуты. Он гордится этим. Он носит свою загруженность как медаль. Но если посмотреть объективно — компания растёт медленнее, чем могла бы. Потому что основатель является узким горлышком для всех процессов.
Главная проблема рабочей лошадки — неумение делегировать. Точнее, нежелание. Глубоко внутри он боится, что если отдаст задачу кому-то другому — её сделают хуже. Или вообще не сделают. И он будет не нужен.
Знакомо? Мне приходил фаундер, у которого была команда из 30 человек. При этом он лично отвечал на все письма клиентов. Все. Я спрашиваю — зачем? Он говорит — потому что только я понимаю, как правильно ответить. Я говорю — давай проведём эксперимент: пусть неделю отвечает твой менеджер, а ты просто читай ответы. Через неделю выяснилось: 90% ответов менеджера были не хуже, а часть — даже лучше. Потому что менеджер знал контекст конкретного клиента, а фаундер — нет.
Что делать, если вы — рабочая лошадка. Составьте список всего, что вы делаете за неделю. Разделите на три колонки: то, что можете делать только вы; то, что может делать кто-то другой, но хуже; то, что может делать кто-то другой так же или лучше. Третью колонку делегируйте немедленно. Вторую — в течение трёх месяцев. Первую — подумайте, правда ли только вы.
Тип третий: чайка
Чайка — это фаундер, который постоянно в движении. Он вечно куда-то летит. Конференция, переговоры, встреча, ещё одна встреча. Он знает всех. Его знают все. У него 500 контактов в телефоне. Он генерирует идеи со скоростью пулемёта.
Проблема чайки — дефицит внимания к собственному бизнесу. Он настолько увлечён внешним миром, что внутренний мир компании остаётся без присмотра. Команда не понимает, чего от неё хотят, потому что основатель каждый день привозит новую идею с очередной встречи.
Название “чайка” — от старой управленческой метафоры. Чайка-менеджер: прилетел, наделал шуму, нагадил и улетел. Резко, но точно.
Главная проблема чайки — он стартует десять проектов и не заканчивает ни одного. У него всегда есть новая блестящая идея, которая кажется важнее той, которую начали вчера. Команда выматывается от постоянной смены приоритетов.
Что делать, если вы — чайка. Заведите правило: прежде чем начать новый проект, закончи или официально закрой предыдущий. Не начинай третий, пока не сделал первые два. Это больно. Чайке хочется летать. Но бизнес строится не на полётах, а на последовательной работе.
Тип четвёртый: стратег
Стратег живёт в будущем. Он видит рынок через пять лет. Он понимает тренды. Он строит красивые модели и рисует впечатляющие дорожные карты. Он мыслит системно и масштабно.
Проблема стратега — он не любит настоящее. Текущие операции, ежедневная рутина, проблемы с клиентами — всё это ему скучно. Он хочет думать о великом, а не разбираться, почему в отделе продаж не выполняется план.
Стратег часто нанимает “операционщика”, которому сваливает всё текущее, а сам уходит в стратегические размышления. Иногда это работает — если операционщик сильный. Чаще — нет. Потому что стратег отрывается от реальности и начинает строить планы, оторванные от того, что компания реально может сделать.
Один мой менти-стратег полгода разрабатывал стратегию выхода на пять новых рынков. Красивый документ. Детальные расчёты. Только оказалось, что команда не может качественно обслужить даже текущий рынок. Стратегия в пустоту.
Что делать, если вы — стратег. Заставьте себя проводить один день в неделю “на передовой”. Поговорите с клиентами. Послушайте, как работают продавцы. Посидите с техподдержкой. Не для контроля — для заземления. Стратегия, оторванная от реальности — это фантазия.
Тип пятый: свой парень
Свой парень строит бизнес как дружбу. Все вокруг — друзья. Партнёры — друзья. Сотрудники — друзья. Клиенты — друзья. Он создаёт тёплую атмосферу, все друг друга любят, и в офисе пахнет домашними пирожками.
Проблема своего парня — он не может быть жёстким. Не может уволить слабого сотрудника, потому что тот хороший человек. Не может потребовать оплату от клиента, потому что неудобно — мы же друзья. Не может сказать партнёру, что тот не тянет.
Бизнес своего парня растёт до определённого момента — пока хватает энтузиазма и личных отношений. Потом начинает стагнировать. Потому что для роста нужны решения, которые дружба принимать не позволяет.
Я видел это десятки раз. Свой парень приходит ко мне и говорит: у меня проблема с Петей. Петя не работает, но я не могу его уволить — мы дружим десять лет. Спрашиваю — а другие в команде видят, что Петя не работает? Видят. И что они думают? Они думают, что в этой компании можно не работать, если ты друг основателя. И начинают работать соответственно.
Что делать, если вы — свой парень. Разделите роли: вы-друг и вы-руководитель. Это два разных человека. Вы-руководитель принимает решения на основе результатов, а не отношений. Вы-друг можете сочувствовать Пете за кофе. Но вы-руководитель должен честно сказать ему, что он не справляется.
Кто вы?
Большинство фаундеров — комбинация нескольких типов. Чайка-стратег. Рабочая лошадка с элементами своего парня. Потерянная душа, притворяющаяся стратегом.
Определить свой тип — первый шаг к тому, чтобы увидеть свои управленческие слепые зоны. Не для того, чтобы себя изменить — характер не меняется. А для того, чтобы компенсировать. Нанять людей, которые закрывают ваши слабости. Выстроить процессы, которые не дают вашим слабостям навредить бизнесу.
Самый опасный фаундер — тот, кто не знает своего типа. Он раз за разом наступает на одни и те же грабли и не понимает почему.