Приходит ко мне на менторинг фаундер. Производственная компания, оборот четыре сотни миллионов, рост остановился два года назад. Запрос звучит привычно: “нужны деньги на масштабирование”. Знаете, как часто я слышу именно эту фразу? Сотни раз. И каждый раз почти точно знаю, что деньги тут вообще ни при чем. Почему так? Просто это самая удобная для фаундера формулировка Она не требует признать, что внутри что-то сломалось. Деньги как бы снаружи, обстоятельства тоже внешние: пришли инвесторы, не дали - не моя проблема. Поэтому в первом разговоре я никогда не обсуждаю раунд. В первом разговоре я вообще не обсуждаю запрос. Я обсуждаю компанию, фаундера и команду - в таком порядке. Запрос всплывает в самом конце, и только тогда, когда уже понятно, что за компания, что за человек и что за люди реализуют его волю.
Сели разбираться. У меня есть стандартное диагностическое интервью: пять блоков, час с лишним. Обзор бизнеса, целеполагание, ценности, компетенции, стоп-факторы. К третьему блоку картина обычно вырисовывается. Здесь так и получилось. Продукт полтора года не обновлялся. Команда росла хаотично, новые руководители приходили в течение прошлого года, и процесс вывода был хаотичным. KPI у них не было, равно как не было ни одной нормальной планерки. Когда я спросил, кто отвечает за валовую маржу, фаундер молчал секунд тридцать. Все было понятно. Конечно, проблема не в финансировании, а в том, что вся компания держалась на одном человеке. И этот человек не справлялся. Может “уже не справлялся”. Но какая разница? Раунд такую конструкцию не лечит, потому что инвестиции только усилят перегрев. Деньги в систему без управления - это бензин в открытый огонь.
Поэтому мы переформулировали запрос. Вместо “найти деньги” - “сначала выстроить регулярный менеджмент”. Я формулировал жестче: пока не отдашь операционку, не суйся к инвесторам. Иначе получишь тот же бардак и вджобывание без конца, плюс инвесторские ожидания сверху. Согласовали пунктирно план на год, развели зоны ответственности по процессам, нашли и наняли исполнительного директора. Со второй попытки он прошел ИС. Самое сложное было не найти ИД, а замотивировать фаундера передать ему хотя бы половину решений. На это ушло время, и не все прошло гладко. Дважды фаундер хотел все откатить и вернуть прежнюю модель. Не откатили, удержао. Но через десять месяцев результаты заговорили сами: выручка +20%, рентабельность +7 пунктов, и все это без копейки внешних инвестиций. Фаундер впервые за три года уехал в отпуск. Сейчас в состоянии стойкой управленческой ремиссии.
Что я хотел показать? Первоначальный запрос почти никогда не равен реальной проблеме. Это чуть ли не основное наблюдение моей одиннадцатилетней практики. Фаундер приходит к ментору, когда находится в кризисе. А в кризисе видишь не корень проблемы, а ее эхо. И “нужны деньги” обычно означает одно из четырех. Команда сломана: ключевые люди ушли или собраны кое-как, и фаундер делает работу за них. Продукт устарел: рынок изменился, а фичи остались те же, что три года назад. Рынок ушел: ниша съехала, и в старых каналах продаж пусто. Или сам фаундер выгорел: формально все нормально, но решения принимаются с задержкой в недели, и видно, что энергии нет. Ни один из четырех вариантов не лечится раундом. А ментор помогает увидеть, какой именно из четырех твой. И каждый требует своей работы, отдельной технологии.
Ментор не дает денег и не делает работу за фаундера, но помогает увидеть картинку, в которой запрос вообще имеет смысл. И часто эта картинка отменяет первоначальный план целиком потому, что чинить надо не там, где болит. Даже когда фаундер уверен в диагнозе. Особенно когда уверен. Уверенность тут чаще признак усталости, чем понимания. Это не природный дар, а технология. Диагностическому интервью из 5 блоков обучаю на 5-ом занятии курса «Ментор бизнеса». Мои студенты применяют его сразу на реальном фаундере, который прикрепляется к каждому на курсе. Так, чтобы к концу курса был завершенный менторский кейс. Стартуем 24 июня. Запись на курс тут.