Менторинг команды: как ментор работает через фаундера

«А вы можете нашу команду менторить, не только меня?». Регулярный вопрос от фаундеров, которые впервые думают про менторинг. Ответ короткий: нет, командного менторинга в моей методологии нет. Менторинг, это работа один на один с фаундером. Но фаундер не существует в вакууме, и через работу с ним ментор обязательно касается всей команды.

Этот тонкий момент часто непонятен. Объясню развернуто: что значит, что ментор «работает через фаундера», как ментор оценивает команду и какие инструменты применяет. Разберу ролевую модель «Пентагон», шкалу компетенций, девять признаков зрелой коммуникационной культуры и типичные «дыры» в командах разных типов фаундеров.

Двенадцать лет в практике, пятьдесят семь mentee, и почти в каждом цикле ключевая часть работы, не в самом фаундере, а в том, как фаундер работает со своей командой. Если этот контур не настроен, никакая стратегия и никакой план не реализуются.

Почему менторинг не работает напрямую с командой

В методологии есть базовое правило: менторинг возможен только на основании осознанного запроса фаундера. У команды такого запроса быть не может. Команда работает в компании, потому что ее наняли. Если ментор приходит и начинает «прокачивать» команду без согласия и вовлечения фаундера, это саботаж управленческой структуры. Фаундер должен оставаться главным, а ментор, в позиции советника, не альтернативным источником власти.

Это не значит, что ментор не общается с командой. Значит, ментор не подменяет работу фаундера, а помогает фаундеру эту работу выстроить.

Практически это выражается в трех форматах:

• Ментор проводит диагностические интервью с ключевыми членами команды на старте сотрудничества (обычно 5–8 интервью по 60 минут).
• Ментор иногда участвует в стратсессиях команды как наблюдатель и фасилитатор (но не как основной спикер).
• Большую часть времени ментор работает с фаундером и через фаундера передает изменения в команду.

Если ментор ведет регулярные сессии с менеджерами в обход фаундера, это уже не менторинг. Это либо консалтинг, либо коучинг отдельных сотрудников. Допустимо, но это другая услуга и другой контракт.

Ролевая модель «Пентагон»

Один из ключевых инструментов оценки команды, ролевая модель «Пентагон». Это минимальный набор функций, которые должны быть закрыты в команде стартапа или растущего бизнеса:

• Визионер-стратег. Цель: актуальная стратегия. KPI: поддержка стратегии командой. Сильная сторона: знание рынка, системное мышление. Слабость: увлеченность теориями.
• CEO-арбитр. Цель: сбалансированная команда. KPI: выполнение плана. Сильная сторона: фокус на цифрах, диалог. Слабость: туннельное мышление.
• Продукт и клиентский сервис. Цель: соответствующий ЦА продукт. KPI: удовлетворенность клиента. Сильная сторона: глубокое понимание предмета. Слабость: «залипание» на клиентах.
• Маркетинг и реклама. Цель: привлечение клиентов. KPI: стоимость лида. Сильная сторона: аналитика, любопытство. Слабость: интровертность.
• Продажи. Цель: конвертация в оплаты. KPI: стоимость продажи, план/факт. Сильная сторона: нацеленность на результат. Слабость: излишний прагматизм.
• HR и back office. Цель: комфортная работа команды. KPI: текучесть, вовлеченность. Сильная сторона: коммуникатор, дипломат. Слабость: слишком лично воспринимает.

Шесть ролей, не шесть человек. На ранних стадиях один человек закрывает несколько ролей (типичная связка фаундера: визионер плюс CEO плюс продукт). По мере роста бизнеса роли начинают разделяться, и под каждую нанимается отдельный человек.

Что происходит, когда роли выпадают

Последствия выпадения каждой роли предсказуемы:

• Выпадает или слаба роль продукта. Сокращение «сарафанного радио», рост затрат на маркетинг (продукт сам не продвигает себя через рекомендации).
• Выпадает маркетинг. Неубедительный рост продаж, высокий CAC (стоимость привлечения клиента).
• Выпадают продажи. Низкие темпы роста, даже при хорошем продукте и маркетинге.
• Выпадает HR. «Провалы» из-за потери ключевых людей в неправильный момент.
• Выпадает CEO. Рассинхрон подразделений, все работает само по себе, без общего фокуса.
• Выпадает визионер. Деградация бизнеса, нет ответа на вопрос «куда мы идем».

Один из первых результатов диагностики ментора, понять, какие роли в команде закрыты сильными людьми, какие слабыми, какие выпадают вовсе. Дальше работа с фаундером строится вокруг этого: какие роли укрепить через найм, какие через ротацию, какие через развитие текущих сотрудников.

Тип фаундера предсказывает дыры в команде

В методологии есть авторская типология семи типов фаундеров (Зевс, Аид, Гера, Арес, Дионис, Афродита, Персефона). Для каждого типа характерны свои «дыры» в команде, потому что фаундер бессознательно собирает вокруг себя людей определенного склада и игнорирует другие зоны.

• Зевс (самодержец, авторитарный), замыкает на себе CEO и продукт, игнорирует HR и стратегию. Команда лояльная, но слабая.
• Аид (затворник-процессор), продукт вылизан до мелочей, но не продается. Слабый маркетинг и продажи.
• Гера (эстет-визионер, либеральный), уютная атмосфера, бизнес не растет. Слабые продажи и арбитраж.
• Арес (тактик-рубака), бизнес работает, но без долгосрочного направления. Слабый визионер.
• Дионис (фанатик-визионер), гениальный продукт без понимания рынка. Слабые продажи и маркетинг.
• Афродита (осторожный хранитель), все посчитано, но ничего не делается. Слабая CEO-функция, паралич решений.
• Персефона (эксперт-интроверт), экспертная изоляция, узкая продуктовая команда без сильных смежных функций.

Это не диагноз, а гипотеза для проверки на старте сотрудничества. Часто подтверждается в первые недели работы.

9 признаков зрелой коммуникационной культуры

Команда из сильных людей не равна сильной команде. Между людьми должны быть отстроены процессы коммуникации. Зрелая коммуникационная культура состоит из 9 признаков:

1. Регулярные встречи с расписанием (не «когда надо», а по календарю).
2. Наличие регламентов и описанных процессов.
3. Все знают, кто за что отвечает (нет «серых зон» ответственности).
4. Культура конструктивного решения конфликтов (конфликты есть, и это нормально).
5. Метод управления на пересечениях функций (продажи и маркетинг договариваются о лидах, не конфликтуют).
6. Признаки матричной структуры, где это уместно.
7. Единое видение целей и стратегии у всех ключевых людей.
8. Культура уважения к ошибкам (ошибаться можно, скрывать нельзя).
9. Превалирование цифр над эмоциями в обсуждениях.

Менторская работа с командой через фаундера, это часто работа над этими 9 признаками. Сильные люди есть, культура между ними не выстроена, результата нет. Ментор помогает фаундеру внедрить регулярные практики и процессы, которые превращают коллектив сильных одиночек в команду.

Шкала оценки компетенций

При диагностике каждого члена команды ментор использует простую шкалу 0–4:

• 0, не проявляет компетенцию, не понимает важности.
• 1, признает необходимость, частичный успех в простых задачах.
• 2, успешно решает простые задачи, частично, задачи базовой сложности.
• 3, регулярно решает задачи базовой сложности.
• 4, решает нестандартные и особо сложные задачи (уровень мастерства).

Оценка идет по компетенциям, привязанным к роли. Например, для продавца оцениваются: квалификация лидов, проведение демо, закрытие сделок, работа с возражениями, управление воронкой. Для CEO: декомпозиция целей, делегирование, управление приоритетами, кризис-менеджмент.

На основе оценок ментор и фаундер принимают решения: где недостаточный уровень требует немедленного найма, где можно обучать, где роль вообще не нужна на текущей стадии бизнеса.

Шесть вопросов для итогового решения по команде

После диагностики команды ментор и фаундер вместе отвечают на 6 ключевых вопросов:

1. Сбалансирована ли команда (закрыты ли все ключевые роли минимум на уровне 3)?
2. Какие «серые зоны» или лакуны в ролевой модели?
3. Можете ли вы (фаундер) развить недостающие компетенции у текущих людей?
4. Достаточен ли потенциал членов команды для роста, который запланирован?
5. Кто не справляется и насколько быстро его можно заменить?
6. Сколько времени займет настройка командного взаимодействия (выстраивание 9 признаков культуры)?

И главное: готов ли фаундер вместе с ментором решать выявленные проблемы? Если на этот вопрос «нет», менторинг бесполезен. Можно расходиться сразу.

Когда менять команду, когда развивать

Один из самых сложных вопросов в работе ментора. Простые правила:

• Уровень компетенции 0 на ключевой позиции, менять. Невозможно развить за разумный срок.
• Уровень 1–2 на ключевой позиции, но человек обучаем, развивать, если есть кадровый резерв на случай провала.
• Уровень 3 на ключевой позиции, развивать до 4, не менять.
• Уровень 4 на ключевой позиции, но конфликт с культурой, серьезный разговор, либо встроить, либо расставаться.
• Сильный человек на устаревшей роли, переводить, не увольнять.

Любое решение про людей должно проходить через фаундера. Ментор не назначает увольнения. Ментор помогает фаундеру это решение принять и выстроить процесс.

Когда нужны командные форматы вместо менторинга

Чтобы закрыть исходный вопрос про «командный менторинг»: если у вас задача не в фаундере и его развитии, а конкретно в синхронизации топ-команды, нужен другой формат. Не менторинг.

Подходящие альтернативы:

• Стратегическая фасилитация. Двух-трехдневная сессия с внешним фасилитатором, где команда вырабатывает общее видение и план. Разовый формат.
• Командный коучинг. Регулярные встречи коуча с командой как с единицей, фокус на динамике взаимодействия. Длится 3–6 месяцев.
• Корпоративное обучение. Программа развития топ-команды через серию воркшопов. От нескольких месяцев до года.

Эти форматы могут идти параллельно с индивидуальным менторингом фаундера, и часто это рабочая комбинация. Но это не менторинг, а другие, дополняющие услуги.

---

Если хотите освоить менторскую работу с командой через фаундера, включая диагностику ролей, оценку компетенций и работу с коммуникационной культурой, приходите на курс «Ментор бизнеса: как стать ментором». На курсе разбираем ролевую модель Пентагон, шкалу 0–4, типологию фаундеров и их предсказуемые «дыры» в команде. Параллельно по теме: как устроена работа ментора и 5 видов встреч и как мерить эффект менторинга.