Перейти к содержимому

Точка безубыточности: почему директора не знают маржу проектов

Недавно ко мне пришел директор IT-компании. 120 инженеров, выручка больше миллиарда в год, офис в центре Москвы. Серьезный бизнес. Мы разговаривали про стратегию, и я задал ему простой вопрос: какая маржинальность у ваших проектов?

Тишина.

Не та тишина, когда человек вспоминает цифры. А та, когда человек впервые задумывается о чем-то, что казалось неважным.

Точка безубыточности как загадка

Выяснилось, что он не знал маржинальность ни одного из двенадцати проектов. Не понимал разницу между прибылью и денежным потоком. Не мог сказать, где находится точка безубыточности его компании.

Это не исключение. Это правило.

За двенадцать лет менторской практики я работал с сотнями руководителей технологических компаний. И могу сказать уверенно: большинство из них управляют бизнесом вслепую. Они прекрасно разбираются в технологиях, архитектуре, процессах разработки. Но когда дело доходит до финансов – начинается территория неизвестности.

Три часа, которые изменили все

Я предложил ему простую вещь. Не курс, не MBA, не книгу. Четыре часа работы с хорошим финансистом. Человеком, который умеет объяснять сложные вещи простым языком.

За первые три часа они разобрали финансовую модель компании. И обнаружили три проекта, которые были убыточными. Не просто “мало приносили” – они генерировали прямые убытки. Каждый месяц компания теряла на них деньги, но этого никто не видел, потому что общая выручка росла и маскировала проблему.

Один из этих проектов работал больше двух лет. Два года компания фактически субсидировала заказчика из прибыли других проектов. И никто этого не замечал.

Почему так происходит

Причин несколько.

Первая – техническое образование. Инженеры мыслят системами, архитектурой, кодом. Финансы кажутся чем-то из другого мира. Чем-то, что “бухгалтерия разберется”.

Вторая – страх. Многие руководители боятся показать некомпетентность. Спросить “а что такое EBITDA?” кажется стыдным, когда управляешь компанией из ста двадцати человек. Поэтому молчат. Делают вид, что все понимают. Кивают на совещаниях с финансовым директором.

Третья – ложное ощущение контроля. Деньги на счете есть, зарплаты платятся, клиенты платят – значит, все хорошо. Это как вести машину ночью без фар: пока дорога прямая, кажется, что все под контролем.

Прибыль и кэш – это разные вещи

Самое частое заблуждение, которое я встречаю: руководители путают прибыль и денежный поток. Компания может быть прибыльной на бумаге и при этом не иметь денег на счете. И наоборот – деньги на счете еще не означают прибыль.

Классический пример: вы подписали крупный контракт, получили аванс. Денег много. Но эти деньги – не ваши, это обязательства. Вы должны выполнить работу. И если вы не понимаете этой разницы – вы тратите чужие деньги, думая, что тратите свои.

Я видел компании, которые закрывались при растущей выручке. Денежный поток уходил в минус, а руководитель смотрел на P&L и не понимал, почему нечем платить зарплату.

MBA – это не решение

Когда руководитель осознает проблему, первая реакция – пойти учиться. MBA за два миллиона, программа Executive Education, курсы финансового менеджмента.

Я не против образования. Но давайте честно: MBA – это два года жизни и несколько миллионов рублей. И в результате вы получите общее понимание широкого спектра дисциплин. Финансы будут одним модулем из двадцати.

А вам нужно другое. Вам нужно понять конкретно ваш бизнес. Вашу финансовую модель. Ваши проекты. Вашу точку безубыточности. И для этого не нужен MBA.

Рецепт за четыре часа

Вот что я рекомендую каждому руководителю, который чувствует, что плавает в финансах.

Найдите хорошего финансиста. Не аудитора, не бухгалтера – финансиста. Человека, который понимает управленческий учет и умеет разговаривать на человеческом языке.

Купите четыре часа его времени. Это будет стоить от двадцати до пятидесяти тысяч рублей. Сравните с ценой MBA.

За первый час разберите базовые понятия: выручка, себестоимость, маржа, прибыль, денежный поток, точка безубыточности. Не в теории – на данных вашей компании.

За второй и третий час разберите экономику каждого проекта или продукта. Посчитайте реальную маржинальность с учетом всех косвенных затрат.

За четвертый час постройте простую финансовую модель, которую вы сможете обновлять каждый месяц.

Что изменилось у того директора

Через месяц после сессии с финансистом он закрыл два из трех убыточных проектов. Третий пересогласовал с заказчиком по новым условиям. Чистая экономия – около четырнадцати миллионов рублей в год.

Четырнадцать миллионов. За четыре часа работы с финансистом.

Но главное изменение было не в деньгах. Он начал принимать решения по-другому. Каждый новый проект теперь проходил через финансовую модель. Каждый квартал он лично смотрел маржинальность. Не потому что должен – потому что наконец-то понял, зачем это нужно.

Простая мысль напоследок

Вы не обязаны быть экспертом в финансах. Но вы обязаны понимать, на чем ваша компания зарабатывает и на чем теряет. Это минимум, без которого любое стратегическое решение – это гадание на кофейной гуще.

Не тратьте миллионы на MBA. Начните с четырех часов. Серьезно.

Технология управления стратегией бизнеса

Курс для основателей, собственников и руководителей, которые хотят выстроить полный цикл управления стратегией.

Стратегия 10 недель 100 000 ₽
Подробнее о курсе Задать вопрос